Des carnets de commandes qui se remplissent, des fondateurs qui approchent de la retraite, des donneurs d’ordre qui exigent toujours plus de cadence : le recrutement d’un directeur général dans l’industrie de défense n’a jamais été aussi stratégique pour les PME et les ETI du secteur. Le choix du dirigeant conditionne leur capacité à saisir le moment.
La base industrielle et technologique de défense, la BITD, repose sur quelques grands groupes et sur plusieurs milliers de PME et d’ETI qui fabriquent des composants, des sous-ensembles, des logiciels ou des services. Longtemps, ces entreprises ont vécu au rythme de commandes publiques régulières mais modestes. Le retour de la guerre en Europe et l’actualisation de la programmation militaire ont changé leur horizon. Elles doivent produire plus, plus vite, et financer cette croissance. Leur dirigeant ne gère plus une activité stable : il conduit une transformation.
Munitions, électronique, mécanique de précision, maintenance : de nombreux segments connaissent une demande soutenue. La montée en cadence impose d’investir dans de nouvelles lignes de production, de recruter des opérateurs et des techniciens, de sécuriser les approvisionnements en matières et en composants. Les grands maîtres d’œuvre attendent de leurs fournisseurs qu’ils tiennent les délais et absorbent les hausses de volume.
Une part importante des PME de défense a été créée ou reprise dans les années 1980 et 1990. Leurs dirigeants arrivent à l’âge de la retraite, souvent sans successeur désigné dans la famille. Le départ à la retraite du dirigeant ouvre alors une période délicate : transmission du capital, passage de relais auprès des clients, maintien des habilitations et de la confiance de l’État. Recruter un directeur général extérieur devient une solution fréquente, parfois combinée à l’entrée d’un investisseur au capital.
Le directeur général d’une PME de défense porte une responsabilité large, qui va de la stratégie industrielle aux relations institutionnelles. Trois missions structurent son action.
Il arbitre les investissements, dimensionne les capacités de production et construit le plan de financement qui les accompagne. Il veille au besoin en fonds de roulement, souvent tendu par des stocks importants et des délais de paiement longs. Il décide des éventuelles acquisitions, des partenariats avec d’autres PME ou de l’ouverture de nouveaux marchés, civils ou à l’export, pour réduire la dépendance à un seul client.
La Direction générale de l’armement, les états-majors et les grands groupes du secteur sont ses interlocuteurs quotidiens. Il négocie les contrats, défend les capacités de son entreprise dans les programmes et participe aux travaux des organisations professionnelles. Sa crédibilité personnelle compte autant que celle de son entreprise.
Les activités de défense obéissent à des règles strictes : contrôle des exportations de matériels de guerre et de biens à double usage, protection du secret de la défense nationale, sécurité des systèmes d’information, maîtrise des investissements étrangers au capital. Le directeur général en est le garant. Une faille peut entraîner la perte d’habilitations, l’exclusion d’appels d’offres ou des sanctions lourdes.
Les candidats retenus ont souvent une formation d’ingénieur, complétée par une expérience de direction de site ou de business unit dans l’industrie de défense, l’aéronautique, le spatial ou un secteur industriel exigeant comme le nucléaire ou le ferroviaire. Une connaissance des marchés publics, des programmes d’armement et des relations avec la DGA constitue un atout majeur. Une expérience au sein d’un grand groupe, suivie d’un passage en PME, offre un équilibre recherché entre méthode et agilité.
Au-delà du parcours, le poste demande un dirigeant capable d’embarquer des équipes attachées à leur histoire et à leur fondateur. Il doit fixer un cap, accélérer sans brusquer et faire évoluer l’organisation : création de fonctions de direction, structuration des processus, montée en compétences de l’encadrement. Sa capacité à gérer la pression des délais et des volumes, sans sacrifier la qualité ni la sécurité, sera mise à l’épreuve dès les premiers mois.
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À titre indicatif, un directeur général de PME de défense perçoit entre 130 000 et 200 000 euros bruts annuels de fixe, selon la taille de l’entreprise et la complexité de ses activités. Pour une ETI, la rémunération peut atteindre 250 000 euros, hors variable. La part variable, de 20 à 40 % du fixe, repose sur la croissance, la rentabilité et le respect des engagements contractuels. Lorsqu’un investisseur entre au capital, un mécanisme d’intéressement à la valeur de l’entreprise complète souvent le dispositif.
La succession du dirigeant d’une PME de défense se prépare sur plusieurs mois. Le fondateur doit accepter de transmettre ses relations clients et ses réseaux institutionnels, faute de quoi le nouveau directeur général partira avec un handicap.
Il faut aussi anticiper les questions réglementaires : maintien des habilitations, information des autorités en cas de changement d’actionnaire, respect des règles sur les investissements étrangers. Enfin, le profil du successeur doit correspondre à la stratégie des prochaines années, et non à celle des années passées. Un fondateur a souvent tendance à rechercher son double ; l’entreprise a parfois besoin de compétences qu’il ne possédait pas.
Les meilleurs dirigeants du secteur occupent déjà des postes à responsabilité et ne répondent pas aux annonces. Notre méthode repose sur la chasse de têtes : cartographie des entreprises et des profils pertinents, approche discrète, évaluation approfondie des compétences et de la motivation, vérification des références. Nous présentons une short-list en quatre à six semaines, puis nous accompagnons la négociation et l’intégration du dirigeant retenu. La confidentialité est garantie à chaque étape.
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Comptez quatre à six semaines pour la short-list, puis deux à trois mois avant la prise de poste, en raison des préavis et, le cas échéant, de la procédure d’habilitation. Une succession bien préparée démarre six à douze mois avant le départ du dirigeant en place.
Lorsque l’entreprise traite des informations classifiées, son dirigeant doit en règle générale être habilité au niveau requis. La procédure, conduite par les services de l’État, prend plusieurs mois. Elle doit être anticipée dès le choix du candidat.
Une promotion interne préserve la continuité et la culture de l’entreprise. Un recrutement externe apporte des compétences nouvelles, utiles en période de croissance ou de transmission. Comparer les candidats internes à des profils extérieurs reste la meilleure façon de décider en connaissance de cause.
Choisir le dirigeant qui portera votre entreprise dans cette nouvelle phase mérite du temps et de la méthode. Elzéar accompagne les actionnaires et les conseils d’administration des PME et ETI de la BITD dans ce recrutement. Découvrez notre approche du recrutement pour l’industrie de défense, nos pages consacrées au directeur des programmes et au directeur export, ainsi que nos analyses sur le réarmement et les fonds défense.
